Le 5 mai 2019 – Source The Next Wave

L’image de la Terre en haut du poteau est une gracieuseté de la NASA. Source : Andrew Curry/ The Next Wave

Plus je m’interroge sur les avenirs possibles, plus j’en viens à croire que les approches plus simples fonctionnent le mieux. Ceci pour deux raisons principales.

Bien que l’avenir soit complexe et qu’il y ait de multiples avenirs possibles, la capacité d’agir sur l’avenir dépend de la capacité d’avoir une histoire commune sur les défis et les possibilités que représente l’avenir. Il ne suffit pas d’avoir des idées ou des images sur l’avenir, si vous les gardez pour vous. Les groupes sociaux et les institutions doivent être en mesure de s’aligner autour d’une vision commune s’ils veulent réagir efficacement.

Bien que l’avenir soit généralement considéré comme incertain, une grande partie de son terreau est relativement certaine. Au cours de la période considérée (qui, pour la plupart des organisations, est un avenir qui s’étend généralement sur 5 à 15, voire 20 ans), certains éléments ne sont pas susceptibles de changer de manière significative : en 2030 ou 2035, la population hors de l’Afrique subsaharienne sera encore vieillissante. ¹.

L’écart entre les scénarios

J’ai fait des douzaines de projets de scénarios, en utilisant un large éventail de méthodes, et certaines d’entre elles ont bien fonctionné. Mais – peu importe à quel point vous expliquez bien les choses, et peu importe la transparence de vos processus, il y a toujours un écart entre ce que les scénarios vous disent au sujet d’une gamme d’avenirs possibles, et les conséquences à en tirer.

Bien sûr, vous n’êtes pas censé en choisir un – vous ne pouvez pas contrôler l’avenir, même si vous pouvez l’influencer – mais face à cet écart, il n’est pas étonnant que des clients essaient de le faire.

Et l’autre raison pour laquelle cela est important, c’est que si les processus futurs doivent avoir un effet sur une organisation – si la réflexion sur l’avenir et les perspectives qui en découlent vont créer une différence significative – les personnes qui ont été impliquées dans le processus doivent être capables d’expliquer le processus et la réflexion derrière à ceux qui ne le sont pas. Les connaissances doivent pouvoir voyager et circuler.

Connaissances complexes

Et si cela représente une difficulté dans les processus de scénarios, c’est parce qu’ils sont encore généralement guidés par une série d’ateliers et de séances de travail organisés pour des clients. Ce n’est pas parce que les gens pensant le futur sont particulièrement lents à se procurer des outils numériques (bien que j’ai entendu parler de ce cas). C’est parce que, en général, les scénarios et le travail stratégique consistent à développer des formes riches et complexes de connaissances, ce qui exige des formes riches et complexes d’interaction humaine. Mais c’est un article pour un autre jour.

Un des outils que j’utilise pour aider les gens à avoir une idée rapide de l’avenir est un schéma que j’appelle « le diamant des avenirs ».

J’ai une dette partielle envers Jim Dator. Il y a quelques années, j’ai lu un de ses article qui affirmait que le changement significatif (c’est-à-dire le changement à l’échelle des générations) découlait de trois sources principales. Il s’agit des générations (ou cohortes), de la technologie et de l’économie. En y réfléchissant, je me suis rendu compte que l’étiquette « générations » combinait deux sources distinctes de changements importants : la démographie, d’une part, et les valeurs, d’autre part.

Mon premier diamant de l’avenir était donc composé de données démographiques, économiques, technologiques et de valeurs. Mais nous sommes en 2019, et il est assez clair que les ressources et le changement climatique sont maintenant une source importante de changement. Mais en y repensant, on se rend compte qu’il s’agit en fait d’un produit des quatre autres. En fait, le modèle IPAT des impacts environnementaux influe sur les trois éléments en haut du diamant. Ma conclusion : les ressources et le changement climatique se trouvent à l’intérieur du diamant à l’intersection de ses quatre coins.

Qu’est-ce que cela nous apprend sur la façon dont le monde est en train de changer ?

Ralentir

Eh bien, l’une des choses que cela nous dit, c’est qu’au lieu d’accélérer, les choses ralentissent sur des points importants.

Sur le plan démographique, le taux de croissance de la population ralentit. Le pic du nombre de bébés a été atteint en 1992, et le pic de main-d’œuvre a été atteint en 2012. Le nombre de personnes en âge de travailler dans le monde va continuer à diminuer. Une implication : les pays à faible taux de participation économique (par exemple parce que les femmes sont découragées de travailler) devront soit automatiser, soit inscrire ces personnes sur leur marché du travail.

En économie, le taux de croissance global est en déclin depuis cinquante ans, bien qu’il n’ait que récemment atteint des niveaux où il commence à poser des problèmes politiques. Même sur les marchés asiatiques, la croissance ralentit. En même temps, la productivité est bloquée. Les gains faciles de croissance économique découlant de l’augmentation de la population ont disparu (voir Démographie, ci-dessus).

En matière technologique, malgré tout le bruit de l’IA et du machine-learning, les travaux de Carlota Perez nous suggèrent que la vitesse que nous avons vue est le produit d’une période particulière d’un modèle technologique bien connu. Nous arrivons à la fin de la troisième partie de la courbe en S du développement d’une nouvelle technologie, lorsque la croissance (et les bénéfices) sont les plus rapides. Les marchés numériques sont saturés dans la majorité des pays du monde. Et ainsi de suite. En même temps, il existe des preuves crédibles que la plupart des gains rapides réalisés grâce à l’IA sont dus au fait que vous obtenez toujours des gains rapides au début ; dans le machine-learning (ML), le code généré par le processus ML peut ne pas être bien compris. La complexité croissante entraîne des erreurs, comme le suggèrent les accidents de Boeing.

La transition des valeurs

Les valeurs, c’est une autre histoire. Nous sommes au milieu d’une longue transition séculaire des valeurs, comme le suggère Richard Inglehart. Partout en Amérique du Nord et dans une grande partie de l’Europe, nous sommes à un point de basculement où la génération post-matérialiste (valeurs associées à l’autonomie, à la diversité et à l’expression de soi) devient majoritaire, face à la génération moderniste (valeurs associées à la hiérarchie, à l’autorité et à la conformité). Ces transitions sont toujours déstabilisantes, et il se peut que ce soit une explication à la poussée populiste que nous voyons partout : la dernière position des modernistes.

Et enfin, parlons du climat et des ressources. Une crise, mais aussi une opportunité : HSBC dit à ses clients que l’investissement nécessaire pour ré-outiller nos économies afin qu’elles ne détruisent pas la planète est environ de 100 000 milliards de dollars sur les 15 prochaines années. (La raison pour laquelle nous n’utilisons pas le capital libre dont le monde est actuellement inondé est un mystère, qui s’explique en partie par la persistance des systèmes de croyances parmi des groupes sociaux tels que les économistes bien au-delà du point où ils sont encore utiles comme moyen d’expliquer le monde).

C’est de ces deux derniers éléments que proviendra l’énergie nécessaire à l’innovation sociale et économique.

Il y a un peu plus que ça. L’interaction entre les facteurs de la moitié inférieure du diamant (économie, technologie, valeurs) a aussi des choses à dire sur les modèles d’affaires et l’infrastructure, et donc, potentiellement, sur la transition et le changement de régime socio-technique, mais c’est à discuter dans un autre article. J’utilise parfois ce modèle lorsque quelqu’un a besoin d’un instantané rapide des guides qui façonnent leur environnement. Cela fonctionne à l’échelle mondiale, mais cela fonctionne aussi pour les pays, les régions ou les secteurs d’activité.

The Next Wave

Notes

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